システム開発の成果を高める外注管理とは｜最適な開発体制づくりを考える

コラムカテゴリー：DX（デジタル・トランスフォーメーション）, プロジェクトマネジメント, 開発プロセス

システム開発を外部ベンダーに委託しているものの、「品質が期待に届かない」「コストが不明瞭」「納期が遅れがち」といった課題を抱えている企業は多いのではないでしょうか。

これらの問題は、実はベンダー側の問題だけではなく、ユーザー企業の外注管理（ベンダーマネジメント）にも問題があることが多いです。

本記事では、システム開発における「丸投げ」のリスクを整理し、ユーザー企業が主導権を持ってプロジェクトを成功に導くためのマネジメント手法と、最適な開発体制の築き方について解説します。

システム開発における外注管理の重要性を考える

昨今のシステム開発において、外注管理の重要性が増しています。今までの丸投げ開発ではリスクが大きいことと、発注モデルの転換が求められているためです。

丸投げ開発のリスク

多くの企業では、要件定義から開発、テストまでを一括して大手SIerなどに委託することが一般的でした。
しかし、ビジネス環境が激変する現代において、この「丸投げ開発」は経営上重大なリスクを抱えています。

ベンダーはあくまで、「システムを作るプロ」であり、「ユーザーのビジネスに貢献するプロ」ではありません。
ベンダーのゴールは「契約どおりにシステムを納品すること」であり、ユーザーのゴールは「システムを使って目的を達成すること（売上を上げる / 業務改革、等）」です。

つまり、ベンダーとユーザーのゴールは一致していないため、ベンダーに丸投げしてしまうとユーザーの求めるものとはかけ離れたシステムになるリスクがあります。
結果、システムが完成しても想定していた効果を得ることができず、追加の改修費用が発生したり使われないシステムになるリスクがあるのです。

他にも、「丸投げ開発」に頼り切ってしまうと自社にノウハウが蓄積されず、自社のメンバーがシステムの仕様を理解できなくなるリスクがあります。
そうなるとシステム更改の際に、ノウハウを持っている現行ベンダー以外のベンダーを選択肢に入れることができない（比較検討ができない）リスクや、開発ベンダーが持っているノウハウ以上の提案がされず時代の変化に対応できないシステムとなるリスクがあります。

発注モデルの転換が求められる背景

昨今はビジネス環境の変化が激しく、システムは「作って終わり」ではなく、環境の変化に合わせてシステムも変化し続けることが必要になっています。 

変化に合わせたシステム作りで重要になるのが正しい要件の抽出です。
昨今はシステム利用者のニーズが複雑多様化していますので、ユーザー企業内で正しく要件を把握することが必要です。

また、変化に合わせてシステムを作ろうとしても、システム構築に時間がかかっては変化に追いつけないため意味がありません。
ベンダーに発注後も期待する納期どおりにシステムが作られるようユーザー企業にて管理しなければなりません。

上記の理由から、従来の「丸投げ開発」ではなく、ユーザー企業がプロジェクトの主導権を握り開発ベンダーを適切にコントロールする「ユーザー主導の開発」が必要な時代になっているのです。

発注企業が成果を高める開発マネジメントの考え方

開発ベンダーを適切にコントロールするためには、具体的にどのようなマネジメントが必要なのでしょうか。

ゼネコン型からの脱却と分業発注の意義

従来のゼネコン型（一括発注→多重下請け）から、専門性を持つ複数のベンダーを適材適所で活用する「マルチベンダー体制」や、工程ごとに最適なパートナーを選ぶ「分業発注」へのシフトが進んでいます。

これにより、コストの透明性が高まるだけでなく、クラウドインフラ、アプリケーション開発など、各分野のトッププレイヤーの技術を活用することが可能になります。

複数ベンダーを束ねる統括マネジメントの視点

複数のベンダーを活用する場合、重要になるのが「どうやって全体をまとめるのか」という点です。
各ベンダーは自社の担当範囲には責任を持ちますが、プロジェクト全体の成功には責任を負いません。

バラバラに動くベンダーを指揮し、全体最適を図るためのマネジメント機能（PMOなど）をユーザー企業側が持つ必要があります。

全体を見渡す仕組みづくりの重要性

マネジメントを機能させるためには、仕組み化が必須です。
仕組み化せずに複数ベンダーとプロジェクトを進めてしまうと、ユーザー側に大きな負荷がかかります。

• コミュニケーションルールがバラバラでコミュニケーションを取るのに時間がかかる
• 過去の情報を探すのに時間がかかる
• ベンダー間でやり取りができず、中継するメンバーの負担になる、etc…

全体を見渡せるような仕組みを整えることは、プロジェクトの成功に欠かせません。

外注管理を成功に導く3つのポイント

外注管理を機能させ、プロジェクトを成功に導くための具体的なアクションは以下の3点です。

1. 要件定義段階から全体設計を見える化する

開発フェーズに入ってからの仕様変更や要件追加は、QCD悪化の要因です。 
QCDは品質（Quality）、費用（Cost）、納期（Deliver）のことで、仕様変更や要件追加によりそれぞれ以下のような悪影響があります。

• 品質：仕様変更や要件追加の影響範囲の考慮不足による品質低下
• 費用：追加費用の発生
• 納期：従来の納期に間に合わなくなる

要件定義の段階から抜けも漏れなく要件を洗い出すために、自社の業務フローを作成し、業務フローから要件を洗い出し、全体設計を可視化しましょう。
業務フローを作成することで要件の抜け漏れをなくすだけでなく、「なぜその要件が必要か」ということが明確になります。

要件一覧と一緒に業務フローをベンダーに共有することで、ベンダーも共通の認識を持つことが可能になります。

2. ベンダーの役割と責任範囲を明確にする

複数ベンダーが関わる場合、誰の所在かわからなくなるタスクが発生しがちです。 
主にシステム間のデータ連携やデータ移行で発生することが多いです。

「誰が」「何を」「いつまでに」行うのか、を明確にするために役割分担表を作成したり、契約段階で責任範囲（SLA）を明確に定義する必要があります。

また、プロジェクト管理ツールを導入し、各タスクが「どこまで進捗しているのか」「今の担当は誰か」を明確にすることも有効です。

3. プロジェクト全体を統括する管理体制を整える

ユーザー側のプロジェクトマネージャー（PM）やプロジェクト全体を管理する組織（PMO）を配置し、プロジェクトを管理できる体制を整えます。
もし社内に適切な人材がいない場合は、外部のPM支援サービスやコンサルタントを活用し、PMO機能を外部リソースで補完することも有効です。

ケースで考える プロジェクトマネジメントの効果

適切な外注管理を行うことで、実際にどのような変化が起きるのでしょうか。具体的な事例を交えて説明します。

基幹システム刷新におけるマネジメント再設計

A社は過去の基幹システム刷新プロジェクトで、定例会でのベンダーからの「順調です」という報告を鵜呑みにしていた結果、納品直前でテストが終わらず予定通りに稼働できない事象がありました。

今回のプロジェクトではユーザー企業にてPMOを設置し、ベンダーからの報告を鵜呑みにする受動的な姿勢から、実態を能動的に確認しにいく姿勢に再設計しました。

実施したアクション

1. 管理指標の導入： ベンダー指定のフォーマットではなく、自社側で定めた管理指標をもとに週次定例会で報告を義務付けた
2. 報告の裏取り：ベンダーの完了報告に対し、PMOが実際の成果物を確認するプロセスに変更し、報告と実態の確認を行うルールと体制にした

成果

• 表面上は見えていなかった未確定仕様や検討漏れを早期に検知することが可能になりシステムの品質が向上した
• 早期にリソース追加やスコープ調整の判断を下すことができ、予定通りのスケジュールでリリースすることができた

複数ベンダー体制で見えてくる透明性の効果

B社では、基幹システムとECサイト構築をベンダー2社に分業発注しましたが、当初は連携ミスや責任の押し付け合いが頻発し、プロジェクトが停滞していました。

B社は外部のコンサル含むPMOを立ち上げ、両プロジェクトの管理に加えて、透明性を確保するために連携回りの要件整理と進捗管理を行う体制へと変更しました。

実施したアクション

1. 責任の明確化： API仕様書を確定し、エラー発生時に「どちらの責任か」を判断できるようにした
2. 進捗管理の一元化： 各社のタスク状況をプロジェクト管理ツールで可視化し、ベンダー間での待ち状態や遅延を共有できるようにした

成果

• 責任や進捗状況が明確化されたことで透明性が確保され、コミュニケーションが円滑になりプロジェクトの停滞がなくなった
• 遅延の早期発見につながり、システムの品質と納期が遵守された

外注管理で得られる3つの経営的メリット

外注管理の強化は、単なる現場の効率化にとどまらず、経営的なメリットをもたらします。

コスト構造の透明化

丸投げ開発だと、ベンダーからの見積もりに見えないリスクに対する予備費や不明瞭な管理費が上乗せされがちです。 
ユーザー側で工程を把握し、「この作業にこの工数は適正か？」をチェックできるようになれば、過剰なコストを指摘できます。

結果として、ベンダーの言い値ではなく実態に即した適正価格での開発が可能になります。

意思決定スピードの向上と機動力の確保

プロジェクトの状況をリアルタイムで把握できることと、業務フローや要件一覧の作成を通してPMOの経験値が蓄積されていることにより、方向転換や計画修正の意思決定を素早く実施できます。

環境の変化が激しいこの時代では、即座に行動に移せる機動力が競争優位性の源泉となります。

品質と運用の安定による長期的な競争力強化

業務フローや要件一覧の作成を通してPMOだけでなくシステム利用者もシステムの全体像を理解できるようになります。
全体像を理解していることで、完成するシステムの品質が向上し、運用フェーズに入ってからのトラブル対応や機能追加が行いやすくなります。

使いにくいシステムや使われないシステムは「負の遺産」ですが、使いやすく変化に対応できるシステムは長期的にビジネスを支える「資産」となります。

ユーザー企業が強い開発体制を築くためのポイント

最後に、これから外注管理を強化し、強い開発体制を築くための要点をお伝えします。

経営課題を起点にした開発テーマ設計

システム開発は現場の要望だけで進めると肥大化します。「経営課題をどう解決するか」という視点から開発テーマを設計し、無駄な開発を防ぐためには優先順位をつけることが有効です。

しかし、優先順位を付けた結果、実装されない要件が当然出てきます。そうなると要件を出したユーザーは「要件を出しても実装されない」と感じてプロジェクトへの関心を失いかねません。

ユーザーに納得してもらうため、経営者による事前事後の説明や代案の提案（人員を増やす、業務の割り振りを検討する、等）も必要です。

現場と経営をつなぐPM人材の活用

システム開発には、経営層の意図を理解し、現場やベンダーの言語に翻訳できるプロジェクトマネージャーが重要であり、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの成否を分けると言っても過言ではありません。

プロジェクトが停滞する原因の一つに、コストや納期を重視する経営層と、品質や利便性を重視する利用者やベンダーとの間に「目的の不一致」がありますが、両者の溝を埋めて、双方の目的と言い分を理解し、最適な選択を行うためには双方の視点を持つプロジェクトマネージャーが必要なのです。

外部コンサルタントと協働する体制の構築

高度なマネジメントスキルを持つプロジェクトマネージャーを社内だけで育成・確保することは、多くの企業にとって容易ではありません。
また、社内の人間だけでプロジェクトを進めると、これまでのしがらみや慣習にとらわれ、抜本的な改革ができないこともあります。

そこで有効なのが、専門的な知見を持つ外部コンサルタントを自社のパートナーとしてチームに組み込むことです。

社内やベンダーと利害関係のない第三者の視点を取り入れることで忖度のない客観的な観点からの判断が可能になったり、自社に足りないノウハウ（RFPの作り方、外注管理のナレッジ、等）を補うことができるようになります。

外注管理を軸にしたマネジメントで成果を最大化しよう

昨今のシステム開発は、ベンダーの技術力だけでなくユーザー企業の外注管理が成否を決めると言っても過言ではありません。
丸投げ開発から脱却し外注管理を適切に行うことで、システム開発のQCDを向上させ経営に貢献できるシステムを構築することができます。

自社の開発体制に課題を感じていたり、あるいは複数のベンダーをコントロールするノウハウがないとお悩みであれば、専門知識を有している外部のコンサルタントに相談してみることも選択肢です。

 

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2025年12月17日 (水)

青山システムコンサルティング株式会社

関根 真悟